Churn Management:
Seit Beginn des 20sten Jahrhunderts werden in der Wissenschaft die Rahmenbedingungen und bestimmenden Größen des Wiederkaufverhaltens von Kunden untersucht. Copeland untersuchte dazu erstmalig Anfang der 20er Jahre den Bereich des Wiederkaufs von Marken, wobei er den Begriff des „brand insistence“ (später brand loyalty) oder Churn Managements verwendete.

Der Schwerpunkt der Analyse hat sich jedoch mit der Zeit verschoben. Standen Mitte der 50er Jahre die behavioristischen Ansätze, die das Wiederkaufverhalten untersuchten, im Zentrum der Forschung, so wechselte ab Mitte der 70er Jahre die Zielrichtung hin zu verhaltenswissenschaftlichen Modellen. Das Churn Management spielte zur damaligen Zeit noch kaum eine Rolle. Als Vorreiter auf dem Gebiet der empirisch belegten Kundenloyalität gelten Kyner und Jacoby. Die von ihnen aufgeworfenen Fragen zur Kundenloyalität wurden zu kontrovers diskutierten Teilbereichen der Wirtschaftswissenschaften. Diese Arbeiten berücksichtigen vor allem die Analyse der Kundennachfrage-Sicht.

 

Churn Management und Kundenloyalität:

Das Konzept der Kundenloyalität wurde als verhaltenswissenschaftliches Modell weiter vertieft und verfeinert. Mitte des Jahrhunderts fand eine ausgeprägte wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Feld der Zufriedenheitsforschung statt. Diese intensive Beschäftigung hat dazu beigetragen, dass das Thema der Bindung von Kunden an Einfluss gewann. Die Grundthese der Forschung über die Zufriedenheit der Kunden lautete, dass Kunden als zufrieden bezeichnet werden können, wenn ein Produkt beziehungsweise eine Dienstleistung die Erwartungen des Kunden erfüllt.[2] Wie sich dabei herausstellte, wird das Verhalten der Kunden nicht nur durch die reine Zufriedenheit bestimmt. Es ist deshalb notwendig, eine stabile Kundenbindung zu generieren. Sollte diese Kundenbindung nicht erreicht werden hätte auch schon zur damaligen Zeit über ein nachgelagertes Churn Managment nachgedacht werden sollen. Diese integration des Churn Managements wurde aber erst langsam in den 90er Jahren umgestzt.

 

Churn Management, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit

Anfang der 90er Jahre wurden deshalb erstmalig empirische Untersuchungen zum genauen Zusammenhang zwischen Kundenbindung und Kundenzufriedenheit als große Einflussfaktoren des Churn Managements erstellt.[3] Es wurde das erste Mal aufgezeigt, dass Kundenzufriedenheit zwar positiv für ein Unternehmen ist, letztlich jedoch die Kundenbindung einen deutlich größeren ökonomischen Effekt bestimmt. Eine hohe Kundenbindung, die insbesondere durch eine geringe Abwanderungsquote bestimmt werden kann, wurde so zu einer strategisch wichtigen Aufgabe für Unternehmen in wettbewerbsintensiven Branchen.

 

Zero Defections von Reichheld und Sasser

Große Beachtung fand der Beitrag „Zero Defections“, der den Zusammenhang zwischen Churn Rate und Unternehmenserfolg erstmalig aufgezeigte.[4] Reichheld und Sasser (1990) wiesen auf die Handlungsnotwendigkeit d.h. des Churn Managements der Unternehmen hin und haben somit auch den Begriff des Kundenbindungsmanagements, des Kundenbeziehungsmanagements und des Churn Management als Aktivität eines Unternehmens geprägt.

 

Churn Management und Kundenwert

Als zentrales Ergebnis wurde festgestellt, dass eine Reduktion der Abwanderungsrate zu einer extremen Steigerung des Kundenwertes führt. In der damaligen Phase des Verstehens von dem Zusammenspiel zwischen Abwanderungsrate und ökonomischen Größen erfolgte eine Fokussierung auf globale Kundenbindungskonzepte. Eine Ausrichtung auf die Verhinderung von Abwanderung also ein professionelles Churn Management fand noch nicht statt. Die Kundenbindungsprogramme, welche in den 90er Jahren eingeführt wurden, brachten jedoch oftmals nicht die gewünschten Erfolge. Die Abwanderungsquote entwickelte sich weiterhin negativ und führte in Zusammenhang mit einer generell niedrigeren Kundenloyalität zu einer Verschärfung der Abwanderungsproblematik.[5] Um das Jahr 2000 wurde diese Entwicklung von der Wissenschaft zum Anlass genommen, sich intensiver mit den Fragen der Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung im Rahmen des Churn Management zu beschäftigen.[6]

 

Churn Management geschichtliche Entwicklung

Das Kundenbeziehungsmanagement (CRM) hat sich nach dem Jahr 2000, angeregt durch die Forschung, kontinuierlich in die Bereiche Neukundenakquisitions-, Kundenbindungs- sowie Kundenrückgewinnungsstrategie oder auch Churn Management weiterentwickelt. In zahlreichen Unternehmen wurde dank seiner großen ökonomischen Auswirkungen ein besonderes Augenmerk auf die Kundenbindung und insbesondere das Kundenrückgewinnungsmanagement (Churn Management) gelegt. Auch zukünftig wird es von zunehmender Bedeutung sein, die zurzeit teilweise isoliert eingesetzten Instrumente des Kundenrückgewinnungsmanagements / Churn Management in ein Gesamtkonzept zu integrieren.

 

Churn Management als Bestandteil des CRM

Das Denken in Kundenbeziehungen steht in den letzten Jahren im Mittelpunkt des Kundenmanagements. Ein fachgerechtes Kundenmanagement umfasst die CRM-Aktivitäten der Neukundenakquisition, Kundenbindung und Churn Management. Die Unternehmen bedienen sich somit des Werkzeugs Kundenmanagement, um die Bedürfnisse der Kunden optimal zu befriedigen.

 

Im modernen Verständnis werden alle CRM-Aktivitäten zur Initiierung, Gestaltung und Erhaltung von Geschäftsbeziehungen zu Kunden abgedeckt.[8] Es wird also der Grundgedanke des Beziehungslebenszykluskonzeptes aufgegriffen, wobei man sich jedoch auf die Entwicklungsphasen von Kundenbeziehungen konzentriert.

 

Churn Management und Neukundengewinnung

Klassischerweise konzentriert sich das Marketing im Allgemeinen auf die Gewinnung neuer Kunden. Das Churn Management wird erst später in den Unternehmensprozess integriert. Bei der Neukundengewinnung wird darauf abgezielt, Interesse und Aufmerksamkeit bei möglichen Kunden zu wecken und diese zu einem Erstkauf zu animieren.[10] Dies ist normalerweise extrem aufwendig und sehr teuer. Die Bindung eines bestehenden Kunden ist dabei bis zu 600% profitabler als die Akquisition eines neuen Kunden.[11]

 

Ungeachtet der augenscheinlichen wirtschaftlichen Relevanz nimmt speziell die Bindung bestehender Kunden einen wichtigen Platz bei der Erforschung des Kundenmanagements ein. Die Vielzahl der wissenschaftlichen Beiträge zur Kundenbindung und Loyalität zeigen diesen Trend auf.[12] Ein Forschungsfokus auf die Kundenrückgewinnung / Churn Management speziell in der konzeptionellen und empirischen Forschung kann seit 1999 beobachtet werden.[13]

 

Empirische Forschung im Churn Management

Die Kundenrückgewinnung / Churn Management ist deshalb erst in der jüngeren Vergangenheit in den Fokus konzeptioneller und empirischer Forschung gerückt. Ausgangpunkt dieser Forschung ist die Konzeption des dreistufigen Kundenrückgewinnungsmanagements, das auf dem Modell des Kundenbeziehungslebenszyklus beruht.

 

Um die Interaktion und die entsprechenden Phasen zwischen Unternehmen und Kunden abgrenzen zu können, wird typischerweise das Modell des Kundenlebenszyklus eingesetzt. Es dient der Definition von Maßnahmen und Strategien zur Betreuung von abgewanderten, gefährdeten, aktuellen und potenziellen Kunden.[14] In der folgenden Abbildung wird die Einordnung der Kundenrückgewinnung / Churn Management in den Kundenbeziehungslebenszyklus dargestellt.

 

Churn Management Lebenszyklus

Anhand des Kundenbeziehungslebenszyklus kann man sehr schön erkennen, dass Kunden in einer Beziehung zu einem Unternehmen verschiedene Prozesse hinsichtlich ihres Wertes wie die Wachstumsphase oder die Degenerationsphase durchlaufen.[16]

 

Beginnend mit der Phase der Neukundenakquisition wird Kontakt zu potenziellen Kunden aufgenommen. Sollte die Akquisition von Neukunden gelingen, dann werden diese mit dem Ziel einer langfristigen, profitablen Geschäftsbeziehung als Bestandskunden betreut. Geschäftsbeziehungen können mit der Zeit an Intensität hinsichtlich des Kundenwertes abnehmen und entsprechend des Kundenbeziehungslebenszyklus-Verlaufes in der Folge aufgelöst werden.

 

Definition Churn Management

Das Churn Management befasst sich mit der Reaktivierung von Kunden, die bei einem Unternehmen entweder einen Vertrag gekündigt haben oder aufgrund ihres Kauf- bzw. Nutzungsverhaltens als abgewandert klassifiziert werden können. Dabei ergeben sich zwei Ansatzpunkte:

 

Das Churn Management mit dem Ziel des Abwehrens beziehungsweise der Rücknahme von Kündigungen

 

Das Revitalisierungsmanagement mit dem Ziel der Wiederaufnahme der abgebrochenen bzw. eingeschlafenen Geschäftsbeziehung.

 

Das Churn Management wird nach Stauss/Friege (1999) in drei Stufen unterteilt:

 

1) Rückgewinnungs- und Abwanderungsanalyse (Bestimmung der abgewanderten Kunden, Identifikation des Kundenwertes, u. a.)

 

2) Ableitung von Maßnahmen zur Rückgewinnung (Festlegung der Rückgewinnungskanäle und Rückgewinnungsangebote, z. B. Discounts bei Abonnements von Zeitschriften)

 

3) Controlling der Rückgewinnung (Identifikation der Rückgewinnungsquote und Effizienz der Maßnahmen).

 

Nach Anne M. Schüller (2007) wird der Prozess des Churn Managements in fünf Schritten darstellt:

 

1. Identifizierung der verlorenen beziehungsweise 'schlafenden' Kunden

2. Analyse der Verlustursachen

3. Planung und Umsetzung von Rückgewinnungsmaßnahmen

4. Erfolgskontrolle und Optimierung

5. Prävention beziehungsweise Aufbau einer ‚zweiten Loyalität’.

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CHURN IS A BADLY DEFINED CONCEPT AND THE BEST OF ALL TIMES...

 

Churn Is Always Ambiguous

Churn is a badly defined concept at the best of times. App owners talking about churn percentages ignore too many variables.

When someone tells me they have 5% churn and asks if that’s good, I can never answer easily. It’s such a vague figure that I have to fall back to a set of clarifying questions:

  1. Does this figure include users who signed up during this month, or only lost customers from the previous month? In short, if we started with 100 customers, gained 30 sign ups and finished the month with 110 customers, what churn rate would we ascribe?
  2. What is the revenue churn compared to the user churn? 5% is fine if it’s only free users you’re losing, but what if that 5% happened to be all your premium customers, or 50% of your revenue?
  3. What is the activity churn? How many customers were previously active but have now stopped using it? This is usually an indicator of churn to come.

As you’d guess, these questions keep coming until we get some real insight. Aggregate figure, whether conversion rates or churn rates rarely offers any substantial insight. As I’ve said many times, in the absence of any meaningful data or metrics, show me your bank statement.

 

Source: https://blog.intercom.io/churn-retention-and-reengaging-customers/

 

 

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Top 3 tips to reduce customer churn

First, evaluate and improve on-boarding.

"A recent Preact survey revealed that poor onboarding practices were related to almost a quarter of total customer churn. The onboarding process is important, but it shouldn't stop after the initial meeting. The customer success team should closely monitor performance indicators for signals that customers don't understand how to use products or services correctly. Customer success should also keep an eye on the metrics that indicate clients are becoming engaged as these show the onboarding process has been completed successfully," said John Rode, Senior Director of Demand Generation, Preact

 

Second, detect and address product underperformance issues.

"Product underperformance is the second leading cause of churn according to the survey. To counter this threat, the customer success team should regularly check in with customers, such as during the quarterly business review, to highlight any future customer product needs," said Rode. "Customer success can work with the product group to share new insights gathered from customers for features that may have broad applicability to other customers."

 

Third, build strong, productive customer relationships.

"The third-ranked cause of customer churn according to survey participants is substandard relationship building," said Rode. "While focusing on product and process improvement, the customer success team should never lose sight of the importance of building and managing productive relationships, which starts with making sure customers know they are valued. Overselling can damage a new relationship, so customer success should work with sales to define the ideal approach. Cross-departmental cooperation is the key, with transparent qualification processes and sales strategies."

 

www.bizreport.com/2015/06/top-3-tips-to-reduce-customer-churn.html

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How Telcos can reduce churn

With the advent of mobile technology and increased connectivity, telecommunications operators are finding that managing “customer churn” is an increasingly complex and in some cases, expensive exercise.

Customer churn or the propensity of the customer to jump from one mobile operator to another as their service provider of choice, is a common phenomenon in Southeast Asia, especially in countries like Malaysia, Philippines and Singapore.

It is not unheard of for a customer to have more than one SIM card for different uses; for example, to sign up for a data plan with one operator while being a customer for cheap international calls with another and yet another for local calls. This way, they seek to reap the benefits of attractive tariffs on campaigns and contracts promoted by the operators.

In a recent study done by industry analysts, the customer churn rate in Asia was an estimated 23% in 2014 compared to a relatively low and stable market in Europe where it was about 10%. Similarly, the need to be online and connected was a key determinant for customers in moving from one operator to another, leading to many telecommunications companies to fret over customer loyalty and pricing.

Challenges facing mobile network operators

As we become more digital and connected in Singapore and indeed in Southeast Asia, the importance of being able to retain customers and their prolonged interest is becoming a critical issue for marketers in the mobile operator space.

How we keep our customers loyal to our plans/contracts and how can we get them to engage and spend more, thereby increasing their Average Revenue per User (ARPU) – becomes the fundamental question that keeps them awake at night.

With a high customer attrition rate, telecommunications operators inevitably face the cost versus revenue conundrum that plagues markets with large customer churn rates.

The economics of servicing a reduced ARPU base, means operators are less inclined to innovate, create new products and solutions. Customers in the long run get lesser value for money with limited technology and services innovation, reduced options and variety and almost negligible reduction in tariffs.

Recognising this cycle of reduced value, marketers at European network operators have focused on building customer brand loyalty and “stickiness” through a very simple solution.

Advergames or mini-games are simple user friendly, browser based games that one can play on mobile phones.

In Europe, Mobile Network Operators (MNO) like Turkcell have introduced successfully Advergames to entice and ensure retention of customers, through increased interaction and social sharing.


Turkcell’s rewards-based Advergames service

The popularity of advergames at Turkcell, one of Turkey’s largest mobile operators with more than 34 million subscribers, has made the operator re-look their marketing strategy for retention within specific demographics of customers.

Working with Branded Mini-Games, Turkcell rolled out a user friendly, rewards-based mini-games subscription service called Hediyeli Oyun.

This service enables Turkcell subscribers to play mini-games on their mobile phones, to score game points, and to exchange these game points for weekly prizes such as voice minutes or SMS and mobile data.

Reward points can be increased based on the number of times users play and the high scores accumulated from playing the games. Subscribers to the mini-games service pay a weekly subscription fee of 4 Turkish lira (RM5.70).      

One of the major obstacles for MNOs in this highly advanced digital era is that over the top (OTT) communications services such as instant messaging and Voice Over Internet Protocol (VoIP) are challenging traditional MNO controlled services such as voice calls and short messaging services (SMSes), plummeting the usage levels of these core services.

Such rewards-based mini-games subscriptions utilise these services by reminding users about them, hence promoting its consumption. The user is also psychologically challenged to earn their rewards via their skills, arousing in users a need to treasure their hard-earned rewards and to encourage its usage.         

The Hediyeli Oyun Advergame Service experienced an average of 20% week-on-week increase in subscribers, amassing 27,668 weekly paid subscribers by Week 8 of the service’s launch. The mini-games had also been played in an excess of 66,000 times, with more than 71% of users engaging with a mini advergame for at least five seconds.
 
The Advergames are currently customised to Turkcell’s brand and it is possible for advertisers to promote their own advergames within this mini-games service instead of leveraging on Turkcell’s branded games, enabling further monetisation from advertisers and sponsors.    

Singapore and Southeast Asia

The advergaming trend is likely to further develop in Singapore and Southeast Asia due to increased smartphone penetration and connectivity, along with accessibility to communications bandwidth, leading to four out of five smartphone users having played a game on their device.

As technological advances continue to make rapid developments and setting trends in the mobile phone market, Advergames will be among the stable of initiatives riding on the wave of the ever changing and fluid LTE services industry.       

In Asia especially, the in-game advertising spend (or Advergames) market size was a staggering US$84mil (RM319.4mil) in 2014. This is expected to grow between 17% to 19% per annum in Asia.     

MNO’s and other brand owners need to re-think how to engage customers through play, increasing interaction and building a relationship. Increasing loyalty, customer spending (ARPU) and learning more about the customer has become a game – marketers need to recognise the value and learn to play.


www.http://www.thestar.com.my/Tech/Tech-Opinion/2015/07/14/How-Advergames-help-telecom-operators-reduce-customer-churn-in-a-competitive-market/

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Service Providers Improve Churn Performance

“Loyalty” in the consumer communications and entertainment service arenas arguably has become stronger in the mobile and fixed businesses over the last decade, as measured by churn rates. That lower churn has come even as numerous studies continue to suggest a relatively significant amount of consumer unhappiness with value, price, handsets, billing simplicity, service continuity and a subjective sense of not being “valued and recognized” as customers. In 2009, for example, a Forrester Research survey found 40 percent of customers would consider leaving their present provider for a lower price. Since 2009, U.S. mobile service provider churn rates have declined, though. Compared to early in the 2000s, churn rates have dropped substantially, even though competition has grown. Most observers would credit product bundles in the fixed-line business, and contracts and family plans in the mobile business, for slowing churn rates, despite growing competition. Though many would say “loyalty” includes a great many elements other than churn, churn is a measurable way of describing customer tenure, if not directly the subjective sense of satisfaction that consumers may have with their service providers. And, on that score, packaging mechanisms that increase value (product bundles, contracts, group plans), though important, remain vulnerable to “lower price” attacks. Australia-based Wotif did a study of passenger “loyalty,” as measured by a willingness to stick with their favored provider. Price, in fact, remains the top preference when consumers book a flight, domestic or international. Availability of a flight on the needed travel dates and availability of direct flights all rank higher than brand of carrier. "Unsurprisingly, price was the most important factor for travelers booking both domestic and international flights, with preferred airline being ranked least important for domestic travel but more important for international travel," said Helen Demetriou, Wotif Group executive general manager for flights and packages. In that sense, then, communication and entertainment service providers have other methods for adding value, compared to airlines. These days, communication and entertainment services represent a bundle of value, including several products embedded in retail plans that offer consumers clear value-price relationships for buying bundles. Mobile service providers also have the additional element of device-offers.

So all of that data seems to indicate that whether or not service providers are highly successful on other elements of “loyalty” programs, keeping accounts for a longer period has become easier over the last decade.


Quelle: techzone360.com

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Poor customer service hits telcos

Almost one quarter of mobile subscribers are planning to change their provider in the next 12 months with poor customer care among the most common reasons for doing so according to a new report.

 

A global survey for Tektronix Communications, the telecoms intelligence business, polled 3,500 mobile subscribers across Australia, India, Indonesia, Turkey, South Africa, the UK and USA for the report, Who Cares, Wins – Customer Service Perceptions and Churn. This found that 24% of respondents intended to switch supplier in the coming year.

 

In addition, another quarter of respondents said they had changed their provider in the last 18 months, while another 42% said stating that they were at best undecided on changing providers.

Quelle: warc.com

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Can Big Data help in combating churn for operators?

Powered by Big data, innovative analysis of user habits on products, solutions and services can drive predictive behavior for end customers and increase brand loyalty for operators. Delivering key analytics driven business insights, Big Data has already gained a lot of respect within the global enterprise community, here is how mobile operators can take help from big data techniques and add value to their business operations by understanding their customer sets 

in a better way and hence increasing the possibilities of profitability many folds.

At a time when telecom operators continuously look for providing their customers exactly what they want, they have to look for the right level of customer insights. And this is where Big Data can be of great help. Next generation big data techniques can help operators design lucrative customer offers that are most likely to be accepted and adopted.

 

Quelle: economictime.com

 

 

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Churn Management

Der Dynamik des Kundenwechsels entgegenwirken

 

"The key to attracting and retaining high-value customers lies hidden in legacy databases, its patterns and trends obscured within massive volumes of data."

 

Churn bezeichnet im Englischen den Wechsel eines Kunden zur Konkurrenz. Gerade die Flexibilität in Zeiten des E-Commerce führt zu einer weitgehend fehlenden Kundenloyalität, da das Abwandern zum Wettbewerber nur den Aufwand eines Mausklicks erfordert. Unter dem Begriff Churn Management fasst man folglich jene Marketing-Strategien zusammen, die zur Kundenbindung und gegebenenfalls weiteren Entwicklung des Kunden entworfen werden.

 


Zielgerichtetes Churn Management baut auf den Methoden des modernen Marketings, namentlich des Customer Relationship Managements (CRM) auf. Es gilt, hochprofitable Kunden zu identifizieren, ihre Wünsche kennenzulernen und ihre Wechselwahrscheinlichkeit zu ermitteln.

Um die zum Teil immensen Datenmengen verfügbar machen, auswerten und darstellen zu können, bedient sich Churn Management der Techniken des Data Warehousing, Data Mining und der Data Visualization. Mit ihrer Hilfe gelingt es Unternehmen, aus den Daten der eigenen Kunden einen Informationsvorsprung gegenüber den Wettbewerbern herauszuholen.

 

Quelle: 4managers

 

 

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