Churn ist ein Kunstwort, welches sich aus den Begriffen Change (Wechsel) und Turn (Abkehr) zusammensetzt. Der Gegensatz von Churn ist Customer Retention. Seinen Ursprung hat der Begriff Churn in der sehr wettbewerbsintensiven US-Telko Branche. Im CRM Lebenszyklus wird Churn oder das Churn Management dem Ende des CRM-Zyklus zugrechnet. Churn ist einer der größten Wachstumsverzögerer und dementsprechend extrem wichtig für Unternehmen.

Churn betrifft insbesondere Branchen wie die Telekommunikation, Musik oder Video Streaming oder dem Strommarkt. Dort sind die Kunden aufgrund vertraglicher Abonnement Verpflichtungen an ein Unternehmen gebunden. Erst nach dieser Mindestvertragslaufzeit  können die Kunden den Anbieter wechseln (churnen). Beim Churn Management wird im Rahmen des CRM versucht abwanderungsgefährdete Kunden rechtzeitig vor Vertragsablauf anzusprechen und vom Bleiben zu überzeugen.

Es gibt verschiedene Arten von Churn, zum einen der aktive Churn welcher  selbst vom Kunden ausgeht bzw. initiiert wird. Firmen versuchen diesen Churn im Rahmen des CRM zu verhindern.

Als zweite Churn Art wird der passive Churngesehen. Diese Churn Art geht vom Unternehmen aus. Beispiele für passiven Churn: Todesfälle, Umzug in ein nicht mit dem Produkt versorgtem Gebiet (z.B. bei Internet Kabel oder DSL Anschlüssen), Inkassokunden.

Als dritte Churn Art gilt der rotational Churn. Diese Churn Art ist vor allem bei Telko oder Stromanbietern zu beobachten. Die Kündigung wird rotierend & wiederholend zum Ende der regulären Vertragslaufzeit ausgesprochen. Oftmals möchte der Kunden gar nicht kündigen oder churnen sondern er möchte (wieder) ein attraktives Aboangebot erhalten.

CHURN & KUNDENLOYALITÄT

Überlegungen hinsichtlich der Einführung eines Churn Managements sind angebracht, wenn ein Unternehmen ständig steigende oder hohe Churn Raten aufweist, die Ursachen für diesen Kunden Churn in einer mangelhaften Dienstleistungs- oder Preisqualität vermutet werden sowie die Realisierung des Churn Management Konzeptes grundsätzlich wirtschaftlich machbar erscheint.

 

Konzeptionell lässt sich das Churn Management im Bereich des Customer Relationship Management (CRM)  einordnen, wo es neben den Tätigungsfeldern Kundenakquisition und Kundenentwicklung als weitere Säule zunehmend an Bedeutung gewinnt. Dabei fokussiert sich das Churn Management mit Hilfe der Churn Analyse auf die ehemaligen bzw. gefährdeten Kunden. 

 

Churn: Bevor jedoch die aktive Kundenrückgewinnung der gechurnten Kunden erfolgen kann, muss ein Basiskonzept des Churn Managements erarbeitet werden. Im Zentrum eines solchen Konzeptes stehen die mit dem Churn Management zu realisierenden Ziele sowie Strategien. Das primäre Ziel eines Churn Managements ist es, den Kunden Churn zu senken. Die Wichtigkeit wird dadurch bestätigt, dass die Bindung eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal rentabler ist als die Akquisition eines neuen Kunden.

Churn Prozess

Ausgangspunkt eines professionellen Churn Prozesses ist die Identifikation der abgewanderten Kunden, deren Churn Ursache und die dement­sprechende Segmentierung in Kundencluster.

 

Die Beschäftigung und Beseitigung der Churn Ursachen erscheint hier besonders wichtig. Manager sollten sich nicht nur für den Kundentyp interessieren, sondern vor allem dafür, wieso diese Kunden churnen. Um im nächsten Schritt den Churn Dialog mit dem richtigen Timing beginnen zu können, sollte differenziert nach Kundenwichtigkeit das entsprechende Kundenrückgewinnungs Angebot gestartet werden. Wenn es nicht gelungen ist, den Churn vorbeugend zu verhindern, dann sollte zumindest die Kontaktaufnahme so schnell wie möglich nach Eingang der Kündigung erfolgen. Damit ist die Grundlage gegeben, um weiteren Schaden zu verhindern. Dabei spielt ein vom Kunden als fair empfundenes Angebot, das am besten auf seine Churn Gründe eingeht, eine wichtige Rolle.

 

Ein weiterer Schlüssel auf dem Weg zum Rückgewinnungserfolg ist es, seine Churn Prozesse sauber im Griff zu haben. Es sollte ein Kundenrückgewinnungs Soll-Prozess vorhanden sein, der den Churn Management Ablauf klar und einfach regelt.

 

Nur wenn die Effektivität der getätigten Churn Management Maßnahmen permanent kontrolliert und gemessen wird, dann kann das Churn Management mit Erfolg durchgeführt werden. Für diese Churn Controlling Tätigkeit ist die Dokumentation der Kundenrückgewinnungs bzw. Churn Zielerreichung (Erfolgsquote, Kosten, Nutzeneffekte und ROI-Berechnungen) eine nötige Grundlage. Dafür sollte auf eine entsprechende Churn Kennzahlendokumentation, die über den aktuellen Stand und Entwicklungen im Rückgewinnungs-Management informiert, zurückgegriffen werden.

 

In der Praxis gibt es derzeit oftmals noch grundlegende kulturelle Hürden bei der Implementierung eines Churn Managements. Die Kultur vieler Unternehmen sollte auf eine konsequente Beziehungsorientierung bei dem Kunden als Investitionsobjekt ausgerichtet werden.

Churn durch Grenzen der Expansion

Würden Sie einen Silber-Barren im Wert von mehreren Hundert Euro liegen lassen, wenn Sie merken, dass er Ihnen auf den Boden gefallen ist ? Oder würden Sie hoffen den gleichen Silber-Barren oder sogar einen Gold-Barren irgendwo am Boden wiederzufinden? Unlogisch und unsinnig? Genauso handeln viele Unternehmen, wenn ihre Kunden churnen. 

 

Aktuell müssen sich weltweit viele Unternehmen mit den Grenzen ihrer Expansion auseinandersetzen. Wachstum, also u.a. geringer churn ist vielfach nur noch über Marktanteilsgewinne auf Grundlage von Übernahmen oder Fusionen zu bewerkstelligen. Speziell in der Theorie, aber auch in der Praxis hat schon seit 1985 ein grundsätzliches Umdenken stattgefunden. Strategien und Maßnahmen zur kostenintensiven Akquisition neuer Kunden standen bis dahin im Zentrum der Marktbearbeitung. Die Anbieter haben sich seitdem verstärkt um einen dauerhaften Aufbau und die Pflege ihrer Geschäftsbeziehungen mit bestehenden Kunden bemüht. So stehen heute die Themen des Customer Relationship Management bzw. Churn Management im Vordergrund. Mit der Erhöhung der Kundenbeziehungsdauer (sinkende Churn Raten) steigt die Profitabilität der Kunden, bedingt durch „Up- und Cross-Selling“, „Niedrigere Transaktionskosten“, „Geringere Preissensibilität“ und „Höhere Weiterempfehlungsraten“.

 

Diese Überlegungen werden durch wissenschaftliche Studien bestätigt, die ermittelt haben, dass die Bindung (Gegenteil von Churn) eines bestehenden Kunden bis zu sechs Mal rentabler ist als die Akquisition eines neuen Kunden. Trotz dieser intensiven Investition in die Kundenbeziehung sehen sich Firmen mit einer zunehmend sinkenden Kundentreue (hoher Churn) konfrontiert, sodass sich Kunden churn (Kundenabwanderung) nicht gänzlich verhindern lässt. Sogar eine hohe Kundenzufriedenheit vermag hohe Churn Raten bzw. Kundenabwanderung nicht verhindern. Branchenübergreifende Untersuchungen zeigen auf, dass bis zu 60% der ge churn ten (abgewanderten) Kunden sehr zufrieden oder zufrieden mit den Leistungen und Produkten des jeweiligen Anbieters sind.

 

Die Kundenabwanderung (Churn) wird durch sinkende Loyalitätsquoten verschärft und jährliche Churnraten (Abwanderungsquoten) von bis zu 30% sind nicht mehr selten. Die Ursachen liegen beispielsweise in der steigenden Alternativenzahl von homogenen Produkten / Dienstleistungen, dem  verschärften Wettbewerb im Zuge der Globalisierung, einer zunehmenden Informationstransparenz, der steigenden Mobilität der Kunden sowie in gesellschaftlichen Trends wie die erhöhte Akzeptanz von Neuerungen oder die wachsende Neigung zum Vergleich.

 

Churn & Ursachen 

Die möglichen Geschäftspotenziale der in der Kündigungs- bzw. Churn Phase befindlichen bzw. der ehemaligen Kunden scheinen mit der Kündigungsaussprache bzw. mit der Auflösung der Geschäftsbeziehung bei zahlreichen Unternehmen in Vergessenheit zu geraten. Obwohl mit zunehmender Dauer der Geschäftsbeziehung durch sinkende Transaktionskosten, Folgekäufe und ein verstärktes Weiterempfehlungsverhalten die Profitabilität steigt, werden auch bei ertragreichen Kunden die potenziellen Rückgewinnungsprozesse viel zu selten angewendet. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage, wie erfolgreich eine methodisch durchdachte Kundenrückgewinnung sein kann. Best-Practice-Unternehmen berichten von sehr hohen Rückgewinnungsquoten und daraus resultierend bemerkenswerten Renditen für die Unternehmen. Des Weiteren ist ein für die Kundenrückgewinnung entscheidender Effekt zu beobachten: Verlorene Kunden entwickeln nach ihrer erfolgreichen Rückgewinnung eine stärkere Loyalität und Profitabilität als Stammkunden.

Churn Lebenszyklus

Churn Lebensyzkylus: Im Rahmen der Erstellung des Churn Lebenszyklus wurde versucht die einzelnen Abwanderungsprozesse voneinander isoliert darzustellen. Ziel war es, eine realistische wie auch eindeutige Abbildung der Phasen zu erhalten.

 

Es konnten die folgenden Phasen im Rahmen des Kundenabwanderungs-Lebenszyklus identifiziert werden:

 

Phase der Churn Latenz (Churn-Latenzphase):

Typisch für die Phase der Churn Latenz ist eine auslösende Aktion. Darauf folgen normalerweise weitere kritische Begebenheiten bzw. Aktionen, die aber interessanterweise nicht zu einer empfundenen Unzufriedenheit oder ablehnenden Haltung auf Seiten des Kunden führen. Latenz umschreibt hier das Phänomen, dass sich der Kunde bereits im Abwanderungslebenszyklus befindet, ihm dies aber nicht bewusst ist.

 

Phase der Churn Wahrnehmung (Churn-Wahrnehmungsphase):

In dieser Phase stoßen die Kunden wegen sich häufender negativer Erfahrungen zunehmend an ihre Geduldsgrenzen. Den Kunden wird klar, dass es dem Geschäftspartner nicht möglich ist, seine Erwartungen zu erfüllen. Charakteristisch für diese Phase der Wahrnehmung ist das initiale Auftreten von Abwanderungsgedanken beim Kunden. Eine erstmalige Verschlechterung der Kundenzufriedenheit ist zu beobachten.

 

Phase des Churn Dialogs (Churn-Dialogphase):

In der Dialogphase versucht der Kunde, pro aktiv auf das Unternehmen zuzugehen, um in direkten Kontakt zu kommen. Das Kundenverhalten (Art und Anzahl der Dialogversuche) variiert je nach Kundensegment sehr stark. Sofern die Kunden bezüglich der Unternehmensreaktion enttäuscht werden (keine Reaktion, verspätete oder nicht zufriedenstellende Reaktion) wird der Abwanderungs-Lebenszyklus weiter fortgesetzt. Der Kunde versucht durch die in dieser Phase klar ausgesprochene Wechselankündigung seine letzte verbliebene Möglichkeit der Drohung einzusetzen.

 

Phase der Churn Entscheidung (Churn-Entscheidungsphase):

In dieser Phase informiert sich der Kunde aktiv bezüglich Konkurrenten und deren Angeboten. Eine zeitliche Einschätzung (wann genau findet die Abwanderung statt?) ist je nach Kundenart und den entsprechenden Einflussfaktoren verschieden. Sehr sicher lässt sich aber schon hier abschätzen, dass es zu einer Kundenabwanderung kommen wird. Diese Phase des Kundenabwanderungs-Lebenszyklus wird mit dem Treffen der Abwanderungsentscheidung abgeschlossen.

 

Phase der Churn Umsetzung (Churn-Umsetzungsphase):

Gekennzeichnet ist die Eröffnung der Churn Umsetzungsphase von Aktivitäten des Kunden, die eine Beendigung initiieren. Kennzeichnend sind erste Schritte, um mit den neuen Geschäftsbeziehungen beginnen zu können. Typisch ist weiterhin, dass es zu Einschränkungen oder Änderungen in der Nutzung der Unternehmensprodukte kommt. Abgeschlossen wird die Phase der Umsetzung mit der tatsächlichen Abwanderung.

Churn Segmentierung

Unternehmen müssen ihren Kunden aufgrund verschiedenartiger Abwanderungsanlässe differenziert bearbeiten. Nur so kann gewährleistet werden, dass ein Unternehmen spezifisch je nach Ursache auf die Abwanderung reagiert. Es erscheint notwendig, die Abwanderungsursachen bzw. Churn Ursachen in Cluster zusammenzuführen, um im Anschluss die Kunden in entsprechenden Segmenten individuell bearbeiten zu können. Da es derzeit an praxistauglichen Konzepten für eine Churn-Segmentierung mangelt, soll im Folgenden ein solches Segmentierungskonzept vorgeschlagen werden.

 

Unternehmen, die ihre Kundenabwanderungen unterbinden möchten, müssen die Abwanderungsursachen kennen und mit Hilfe einer Segmentierung die Kunden, bei denen noch die Möglichkeit der Rückgewinnung besteht, sinnvoll bearbeiten. In der Kundenrückgewinnungswissenschaft können generelle Abwanderungsursachen-Kategorien branchenunabhängig gebildet werden. Mit Hilfe dieser Kategorien von Ursachen lassen sich die abwandernden Kunden bestimmten Segmenten zuteilen. Mit Hilfe dieser Churn Segmentierung können sechs Arten von Churn / Kunden unterschieden werden:

 

Abgeworbene Kunden (pulled away customers / pulled away churn):

Die Kunden dieses Segments wandern wegen eines besseren Konkurrenz-Angebots (Preis und/oder Qualität) ab.

 

Vertriebene Kunden (pushed away customers / pushed away churn):

Negative Erfahrungen mit dem Unternehmen (Produkt, Dienstleistung, Mitarbeiter) sorgen für eine Abwanderung der Kunden.

 

Kunden mit Bedarfswegfall (moved away customers / moved away churn):

Wenn bei einem Kunden der Produkt- bzw. Dienstleistungsbedarf nicht mehr besteht, dann gehört er zu den Kunden mit Bedarfswegfall.

 

Ungewollt abwandernde Kunden (unwillingly going away customers / unwillingly going away churn):

Finanzielle Gründe und nicht der Wunsch abzuwandern stehen bei diesem Segment im Mittelpunkt. Sie wandern daher entgegen ihrem eigentlichen Wunsch (die Geschäftsbeziehung fortzusetzen) ab.

 

Nicht mehr gewollte Kunden (intentionally pushed away customers / intentionally pushed away churn):

Dieses Kundensegment umfasst die Kunden, bei denen das Unternehmen aktiv die Geschäftsbeziehung beendet (Bonitäts- bzw. Zahlungsprobleme).

 

Notwendigerweise ausscheidende Kunden (necessarily exiting customers / necessarily exiting churn):

Durch natürliche Umstände, z.B. den Tod des Kunden, wird die Geschäftsbeziehung beendet. In manchen Branchen kann ein solcher „notwendigerweise ausscheidender Kunde“ auch ein Umzugskunde sein.

 

Die sechs Kundensegmente differieren stark in Hinsicht auf die Beeinflussung (Vermeidung ja/nein) der Abwanderung. Bei den folgenden Segmenten ist es dem Unternehmen kaum möglich, die Abwanderung positiv zu beeinflussen:

  • Notwendigerweise ausscheidende Kunden
  • Kunden mit Bedarfswegfall
  • Ungewollt abwandernde Kunden

Da die Abwanderung bei diesen Segmenten kaum positiv beeinflusst werden kann, sollte der Verlust der Kunden als unvermeidbar akzeptiert werden. Das folgende Segment kann zwar positiv beeinflusst werden, jedoch liegt die Abwanderungsentscheidung auf Unternehmensseite und ist dementsprechend auch nicht vermeidbar:

  • Nicht mehr gewollte Kunden

Die zwei aus Churn Sicht wichtigsten Kundensegmente sind:

  • Vertriebene Kunden
  • Abgeworbene Kunden

Bei beiden Segmenten liegen Ursachen vor, die verhindert werden können. Bei den vertriebenen Kunden können Prozesse, die dazu geführt haben, verbessert werden. Die Abwanderung von abgeworbenen Kunden kann genau so durch preisgestalterische Maßnahmen verhindert werden.

Wegen dieser Voraussetzung ist es notwendig, die Kundenrückgewinnungs-Segmen­tie­rung auf die zwei beeinflussbaren Kundensegmente (vertriebene und abgeworbene Kunden) zu fokussieren. Nach der Analyse von Colgate und Hedge aus dem Jahr 2001 hat die Kundenabwanderung meist etwas mit dem Preis oder mit der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen zu tun.

 

Deshalb werden im Folgenden die vertriebenen und abgeworbenen Kunden auch noch nach den Kriterien Preis- und Qualitätskündiger unterschieden. Nicht nur Preiskündiger, sondern auch Qualitätskündiger können durch die Konkurrenz ange­sprochen oder durch Unternehmensversagen zur Abwanderung animiert werden. Entsprechend gleich verhält es sich bei Kunden, die durch Qualitätsprobleme verscheucht oder durch bessere Qualität der Konkurrenzunternehmen zur Abwanderung bewogen werden. Der Autor geht deshalb von den folgenden Segment-Kombinationen aus. Aufgrund dieser verschiedenen Segmente ist davon auszugehen, dass sich diese sehr stark in ihrem Verhalten unterscheiden.

CHURN ABSICHT TELKO BRANCHE 2019

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US-PAY-TV BRANCHE: STARK STEIGENDER CHURN

US-Pay TV Churn
Churn der amerikanischen PayTV Branche

  

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SKY: AUCH WEITERHIN CHURN PROBLEME ?

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WIE KANN T-MOBILE SEINE KUNDENLOYALITÄT VERBESSERN?

 

 

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SKY SETZT AUF DEN MOBILEN MARKT

 

SKY's Kampf um den Mobilfunkmarkt

Sky hat seinen Angriff auf den mobilen Markt gestartet und hofft, Millionen von Pay-TV-Kunden davon zu überzeugen, von ihrem derzeitigen Mobilfunk-Anbieter zu churnen d.h. diesen zu verlassen.

 

Laut Sky haben sich bereits 50.000 Kunden für den Service vorregistriert.

Es wird vorerst mit keiner Erhöhung der Pay-TV-Loyalität bzw. der Churn Rate gerechnet.

 

Mit dem Angebot unbegrenzter kostenloser Anrufe und Texte soll dies erreicht werden. Wer zu Sky Mobile wechselt, bezahlt für den mobilen Breitbandzugang, mit einem 1GB Paket £ 10 pro Monat, Bei 3GB sind es £ 15 und bei dem 5GB Paket fallen £ 20 an.

 

Familiensharing 

Die Sky Kunden können unbenutzte Daten auf Familienmitglieder übertragen und diese untereinander teilen. Laut Sky wird die Mobilfunk Rechnungen getrennt von der Sky Rechnung versendet.

 

 

 

T-MOBILE US: CHURN DROPS

Postpaid churn was 1.27 percent in the first quarter, which T-Mobile CEO John Legere said was "the best postpaid phone churn numbers in our history".

 

The nation's No. 3 wireless carrier said it added 1.9 million customers to its network during Q2, marking the 13th consecutive quarter it delivered more than one million net adds.

Breaking that number down, T-Mobile said it added 890,000 post-paid accounts, which are the most lucrative category of wireless subscribers. The carrier has said previously it expects branded postpaid customer growth to slow this year, and according to the numbers, that's what's happening. Last quarter, T-Mobile added just over one million postpaids.

 

Source:http://www.zdnet.com

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VERIZON: CHURN CONTINUED TO BE LOW AT 0.94%

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The company added 615,000 wireless customers, on a retail, post-paid basis, after customer defections, and said its customer churn continued to be be low at 0.94%.

 

Total wireless net additions were 1.3 million.

 

During a conference call with analysts following the report, CFO Fran Shammo remarked that “equipment revenue was also under pressure, due primarily to lower postpaid phone activations,” specifically down 4% at $3.7 billion.

 

Digging into the details, Shammo remarked,

Total postpaid device activations were 9.5 million in the quarter, down 4.3% sequentially and nearly 16.2% on a year-over-year basis. Approximately 81% of these activations were phones, with tablets accounting for the majority the other device activations. About 5.4% of our retail postpaid base upgraded to a new device in the second quarter. The purpose of decline of 180 basis points.

 

One analyst pressed Shammo on how much of the slowdown would be typical of a decline at this time of the year in advance of a new iPhone. “What extent do you think this is sort of a typical pre-iPhone level … or a new environment of more subdued activity going forward?”

 

Shammo said it’s “too early to tell

On handset cycles, two points here. One is, obviously, we saw similar trends, maybe not this dramatic, in 2014, we saw a slowdown in the first half of the year in anticipation of iconic phones that were coming up on a two-year cycle. So, I think some of it could be that. Unfortunately, for us we have our first set of EIP customers coming up on their two-year anniversary, and there’s not enough volume yet for those customers to really get a behavior track, if you will, whether they are going to hold their phone and take a $20 to $25 discount on their bill or if they are just waiting for a new phone. So I think it’s too early to tell.

 

Source: http://blogs.barrons.com

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DISH: THE BIGGEST LOSS OF TV SUBSCRIBERS IN ANY QUARTER

Dish Network Corp. lost a record number of TV subscribers in the second quarter as programming blackouts and price increases drove customers to seek cheaper online alternatives, reviving industrywide concerns about “cord-cutting.”

Dish shed 281,000 pay-TV customers in the quarter, compared with a loss of 81,000 a year earlier, according to a statement from the Englewood, Colorado-based company Thursday. That marks the biggest loss of TV subscribers in any quarter. The rate of monthly customer defections, or churn, rose to 1.96 percent from 1.71 percent a year earlier, Dish said in a separate filing.

 

The results underscore the challenge Dish faces in trying to keep customers from ditching their traditional satellite-TV service for lower-priced, online-only options like Netflix or Hulu. To help stem the losses, Dish created Sling TV, a streaming-video service starting at $20 a month that includes live broadcasts from channels including NBC and ABC as well as cable networks ESPN, USA and Bravo. Dish doesn’t disclose Sling TV’s customer count, though analysts estimate it added between 49,000 and 100,000 subscribers in the second quarter.

 

“While we were prepared for some weakness due to a number of programming disputes this quarter, we were not prepared for the magnitude,” Philip Cusick, an analyst with JPMorgan Chase & Co., said in a research note Thursday. Last month, Tribune Media Co. removed local broadcasts in 33 cities after the two companies failed to reach a contract renewal agreement.

 

Source: http://www.bloomberg.com

 

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NETFLIX: CEO REED HASTINGS DOESN'T SEE COMPETITION AS REASON FOR THE UPTICK IN CHURN

 

CEO Reed Hastings doesn’t see competition as a major reason for the uptick in churn:

 

If it was saturation, what we would be seeing is hit to gross ads more than we would in terms of churn. So, other possible explanations were that we did something on our service, around that week, but we’ve looked at everything and the fact that its coincident with the group of trend data we included really indicates that people don’t like price increases, we know that.

It’s a necessary phase for us to get through and then with the increased revenue, we’re continuing to invest in better and better content. So that’s what makes us feel very strong and positive about the long-term and that this is a short term phenomenon.

 

It is all about content at the end of the day, he adds, not the pricing model:

 

We’re continuing to improve the content, which is the fundamental driver of value for subscribers, how much they watch, how unique the content is, how exclusive it is…I think this is really around change resistance, whatever the price is for something people don’t like it to go up. But in terms of new members, which is most of what drives growth, the new pricing is working great.

 

Source: http://diginomica.com/2016/07/20/netflix-boldly-goes-on-but-subscriber-churn-is-on-the-rise/

 

 

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Brands battle customer churn in China

Leading FMCG brands in mainland China have to constantly recruit new buyers as fickle consumers rarely demonstrate loyalty to specific products, according to a new report. Consultancy Bain & Co and research firm Kantar Worldpanel analysed the behaviour of 40,000 households from 373 cities over a two-year period.

 

They examined shopping behaviour in categories including beer, juice, baby milk, carbonated soft drinks, biscuits, chocolate, skincare, shampoo, kitchen cleaners and detergents. Baby milk was the only category where brands did not see a high rate of churn. In the other sectors, between 40% and 80% of customers for the top five brands were effectively new each year, with chocolate, skincare and shampoo among the hardest hit.

In the case of Procter & Gamble's shampoo brand Head & Shoulders, for instance, overall customer numbers were more or less stable over the two years assessed, but 45% of buyers in the first year did not return in the second. "The more [mainland consumers] buy a category, the more brands they buy," James Root, Bain partner, told the South China Morning Post. "It's the exact opposite of what marketers want to hear. "There's an enormous pressure to re-recruit new shoppers every single year," he added.

The best way of tackling the issue, the report said, was by increasing penetration, which had been shown to correlate with the success of leading brands. "There is overwhelming evidence that if I want to win, I'll need penetration," Root said. "It's not going to work if I try to get a small group of people to buy more often."

Foreign brands appear to be losing out to local brands on this score, with indigenous products often dominating in the food and beverage sector. One exception is baby milk powder, largely as a result of several safety scandals involving Chinese brands. Overall, the report noted, foreign brands had lost share in 15 of 26 categories assessed, a trend that was particularly pronounced in oral care, cosmetics and juice.

 

Quelle: www.warc.com

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Determining an Online Customer's Churn Value

No business wants to lose customers, but for most online retail businesses, nearly half of their customers will buy just once. Some repeat purchasers also might churn over a period of time. Certain metrics can help quantify the churn. There are several statistical techniques for using the customer information captured to predict the chance of a customer churning. - See more at: http://www.crmbuyer.com/story/Determining-an-Online-Customers-Value-80192.html#sthash.gIfisoYP.dpuf

No business wants to lose customers, but for most online retail businesses, nearly half of their customers will buy just once. Some repeat purchasers also might churn over a period of time. Certain metrics can help quantify the churn. There are several statistical techniques for using the customer information captured to predict the chance of a customer churning. - See more at: http://www.crmbuyer.com/story/Determining-an-Online-Customers-Value-80192.html#sthash.gIfisoYP.dpuf

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Telsyte: Bill shock drives mobile provider churn

Nearly 40 per cent of Australians are planning to drop their current provider in the next year

 

Almost half of Australians have switched to another mobile service provider during the last three years, with nearly 40 per cent planning to drop their current provider in the next year, according to Telsyte’s Australian Mobile Services Market Study 2014-17.

 

Bill shock and customer dissatisfaction are the main reasons why there is high mobile provider churn, with 15 per cent of Australians experiencing this in the last 12 months.

 

“Telsyte findings show that people who have experienced bill shock are two and a half times more likely to change providers,” said the analyst firm.

The study also found younger age groups and iPhone users experienced bill shock more so than others in 2013. This was due to excessive usage of local data, rather than international roaming charges.

 

Quelle: computerworld.com

The Real Reasons People Dump Their Cable Providers

Reducing customer departures and defections has become a chief priority for most communications service providers as markets mature and competition intensifies.

 

So why do high levels of customer churn persist? In the past these companies thrived as customer acquisition machines, built to grow through rapid penetration of the digital television, Internet and voice products they introduced. They still invest more in advertising and marketing than they do in service technicians or set-top box capabilities that would delight or at least retain customers.

 

As a result, churn tends to hover around 2% to 2.5% per month. For a wireline company with 5 million customers, that means an estimated 1.32 million people and $2 billion in revenue walk out the door each year.

 

Quelle: forbes.com

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Schlechter Kundenservice Hauptgrund für Churn

A new survey conducted by Ovum on behalf of Tektronix Communications reveals that a third of all consumers still cite poor quality customer care as the most important reason for changing their mobile service provider, with over half stating it as one of the key reasons for switching.

 

Offering his view on the survey results, Lyn Cantor, President of Tektronix Communications commented: "Despite significant investment in human resource and infrastructure improvements in recent times, customer care continues to be a challenge for Operators, impacting key KPI's such as customer satisfaction and NPS scores, and presenting an ever increasing risk of churn."

With 23% of mobile subscribers only rating their operator 'five out of ten' or less for customer care and up to a quarter of subscribers planning to change providers in the next 12 months, the results underline the cause for concern that exists. The survey also points to a lack of consumer confidence in the ability of customer care agents to deal with and pinpoint the source of problems quickly. When asked to rate the ability of customer care agents to resolve an issue, respondents were least

confident in an agent's ability to address poor network coverage, followed by a lack of confidence in the Operator's ability to deal with poor handset performance or dropped calls.

 

Quelle: menafn.com

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Social und Churn

Der Social Media-Hype der letzten Jahre hatte aber eine wichtige Funktion - hat er doch den Unternehmen aufgezeigt, welch wichtige Rolle das Internet und die neue Kanäle (Blogs, Twitter, Youtube & Co) in der Gestaltung der Kundenbeziehung spielen können. Und dass viele Kunden durchaus bereit sind, ihre Meinungen und Einstellungen gegenüber den Unternehmen kundzutun.

Dass das Buzzword "Social" seinen Helden- und Trendstatus verliert, sollte IT- und Marketingentscheider nicht stören. Nach Einschätzung von Crisp Research vollzieht sich derzeit nur die Normalisierung und Einordnung eines eher kurzlebigen Trends in den größeren Branchenkontext. Social zählt mittlerweile zum Marketing-Alltag. Aber es ist dabei nur eine Teildisziplin des "Enterprise Digital Marketing". In der nächsten Entwicklungsstufe wird sich das Social Media-Management weiter professionalisieren.

 

Denn eines ist klar - Anwender und Kunden wollen die "digitale Kundenbeziehung". Wer als Unternehmen seine Leistungen und Informationen nicht exzellent digital aufbereitet und für alle möglichen Endgeräte zur Verfügung stellen kann, wird sich auf steigende Churn-Rates und Umsatzverluste einstellen müssen. Kunden lieben das Internet und den schnellen Zugriff auf relevanten Content. Sie fordern kompetente Mitarbeiter im Service-Chat, hilfreiche Informationen auf den FAQ-Seiten und Transparenz bei AGBs und Produktionsmethoden. Die Facebook-Freundschaft auf der Unternehmens-Fanpage ist dabei lediglich ein einzelner Baustein im Rahmen einer integrierten,

personalisierten und digitalisierten Kundenbeziehung.

 

Quelle: computerwoche.de

 

Telekom Austria: Bundle Angebote reduzieren Churn deutlich

Kombiangebote, die aus Festnetz- und Mobilfunkservices bestehen, reduzieren den Churn deutlich und erhöhen die Festnetzumsätze je Kunden. Mit den erfolgreichen Angeboten kann die Telekom Austria Group als Innovationsführer bei den Kunden punkten und die Verkäufe ankurbeln.

 

Quelle: derstandard.at

Wie Social Media den Kunden Churn beeinflusst

Mehr als die Hälfte aller Führungskräfte identifizieren Kundenabwanderung (Churn) als oberste Bedrohung für ihr Unternehmen. Die Kundenbindung ist entscheidend für den Unternehmenserfolg , deshalb muss die Verringerung des Kunden Churn ein zentrales Unternehmensziel sein.

 

Quelle: cmswire

 

 

Leap Wireless: Churn steigt

Der Mobilfunkbetreiber Leap Wireless International meldet einen niedriger als erwarteten Quartalsumsatz und einen Anstieg des Kunden Churn. Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde (ARPU) stieg im dritten Quartal im Vergleich zum Vorjahr von 41,25$ auf 41,95$. Die Churn Rate stieg um 1 Prozentpunkt auf 4,8%. Die Aktie fällt um knapp 8%.

 

Quelle: Reuters

 

 

Sky Deutschland: Churn leicht erhöht

Das solide Wachstum bei Kundenverträgen habe trotz eines erhöhten Churn erreicht werden können (annualisierter Anstieg auf 13,7% vs. 9,9% in Q2). Eine vom Management erhoffte Erhöhung der Kundenbindung durch eingeführte Zusatzdienste (HD, Sky+) lasse somit noch auf sich warten.

 

Quelle: aktiencheck.de

 

 

 

Kundenrückgewinnung & Churn

In der Literatur gibt es viele Begriffe, die synonym zu dem Begriff der Kundenrückgewinnung verwendet werden. Im Folgenden soll deshalb eine Klärung der Begriffe Kundenrückgewinnung und Kundenabwanderung im Rahmen des Churn Managements erfolgen.

 

Es lässt sich eine Fülle von Begriffen aufzählen, die den Effekt der Kundenabwanderung zu beschreiben versuchen. Es wird dabei meist aus der Perspektive der Kunden und unter Verwendung der folgenden Begriffe argumentiert: „customer dissolution“, „customer defection“, „customer switching“, „customer ending“, „customer exit“.

 

Churn Winback Definition

Die von den Autoren Hocut, Reichheld / Sasser, Keaveney und Stewart dargestellten Definitionen deuten die Kundenabwanderung zuerst als implizites Verhalten von Kunden wie die Kündigung oder das Nicht-wieder-Zurückkommen des Kunden. (z.B. Kundenrückgewinnung Vodafone, Kundenrückgewinnung Telekom, Kundenrückgewinnung O2 etc.)

 

Der dahin führende Entscheidungsprozess wie die Abwägung der Entscheidung wird bei den vorliegenden Definitionen verkannt. Dementsprechend geht der wirklichen Abwanderung die Evolution einer Abwanderungsabsicht voraus. Der Ablauf eines Prozesses bis zur tatsächlichen Abwanderung muss deshalb betont werden. Die Prozesse der verschidenen Anbieter  (Kundenrückgewinnung Vodafone, Kundenrückgewinnung Telekom) sind dementsprechend optimiert.

 

Churn Definition 

Kundenabwanderung umfasst sämtliche Prozesse, die darauf abzielen, bisherige oder zukünftige Geschäftsbeziehungen eines Kunden gegenüber einem Anbieter oder dessen Leistungen zu beenden.

 

In Bezug auf die Unternehmenssicht wird meist die Begrifflichkeit des „Rückgewinnungsmanagements“ bzw. das Ziel der Kundenrückgewinnung herangezogen. Es gibt bisher keine einheitliche Sprachregelung, um diese Aufgabe näher zu beschreiben. Aktuell gibt es zwei Interpretationen zu dem Begriff.

 

Die Begriffsinterpretation, die sich auf den Kundenstatus bezieht, sieht den Ausdruck der Kundenrückgewinnung ausschließlich auf die Gruppe der ehemaligen Kunden bezogen. Eine eindeutige Abgrenzung der Aufgaben des Kundenmanagements ist durch das Merkmal Kundenstatus (potenzielle, aktuelle sowie ehemalige) gegeben.[5] Die Begriffe „Kundenrückgewinnung“ und sinngleich „Customer Recovery“ werden bisher als Fachausdrücke dafür verwendet.

 

Die Eindeutigkeit dieser Interpretation sowie die klare Abgrenzung der Aufgaben des Kundenmanagements ist ihre Stärke.[7] Die große Schwäche dieser Begriffsinterpretation ist darin zu sehen, dass sie die in der Unternehmenspraxis übliche Vorgehensweise der Kundenbindung nicht erfasst.

 

In der Unternehmenspraxis findet häufig eine Schwerpunktbearbeitung der tendenziell zufriedenen Kundenbeziehungen statt, die dann mit dem klassischen Marketing bearbeitet werden. Problembehaftete Kundenbeziehungen werden, wenn überhaupt, einem separaten Unternehmensbereich, dem Beschwerdemanagement, zugeordnet. Diese Zuordnung greift jedoch nur dann, wenn der Kunde seine Unzufriedenheit aktiv in Form einer Beschwerde ausdrückt. Diejenigen Kunden, die zwar unzufrieden sind, sich jedoch nicht beschweren (unvoiced complaints), oder zufrieden sind, jedoch abwandern, werden weder durch das Kundenbindungs- noch durch das Beschwerdemanagement erreicht.

 

An diesem Problem setzt die Auslegung des Begriffs „verlorene Kunden“ an und integriert diese Kundengruppe in das Aufgabengebiet des Kundenrückgewinnungsmanagement. Die Fachbegriffe „Customer Recovery“, „Regain-Management“ und „Rückgewinnungsmanagement“ werden hier verwendet. Der Tatsache, dass der Prozess der Entscheidung über die Kundenabwanderung häufig bereits im Vorfeld einer Kündigung abgeschlossen ist, wird hier Rechnung getragen. Der Ausdruck „verloren“ wird zu einem Abgrenzungsmerkmal zwischen Kundenbindungs- und Kundenrückgewinnungsmanagement. Dem Vorteil der Nähe zur Unternehmenspraxis steht der Nachteil einer nicht eindeutigen Abgrenzung gegenüber.

 

Um zu einer klaren Definitionsabgrenzung zu kommen, wird im Folgenden eine Definition verwendet, die sich ausschließlich auf die ehemaligen Kunden bezieht:

 

Die Art und Weise, wie das Ziel der Kundenrückgewinnung erreicht werden soll, wird in dem Begriff des Kundenrückgewinnungsmanagements zusammengefasst. Aufbauend auf einem prozessorientierten Vorgehen wird das Rückgewinnungsmanagement wie folgt definiert.

Churn Winback bzw. Kundenrückgewinnung Ziele

 

Das primäre Ziel der Kundenrückgewinnung ist es, die abgewanderten Kunden auf rentable Weise wiederzugewinnen bzw. die Kundenabwanderung zu senken und somit die Kundenloyalität zu steigern.

 

Damit werden die Kunden-Ertragspotenziale dem Unternehmen wieder zugänglich gemacht und diese Potenziale können dauerhaft genutzt werden. Deshalb konzentriert sich die Kundenrückgewinnung auf die Wiedergewinnung verlorener und möglichst gewinnträchtiger Kunden. Dies ist ein sehr bedeutendes Ziel, besonders da der direkte Effekt auf den Umsatz, aber vor allem auf den Gewinn, augenscheinlich ist. Eine kritische Befassung mit dem Thema lässt jedoch erkennen, dass weitere Ziele zu behandeln sind, da sie den Unternehmenserfolg nachhaltig beeinflussen können.

 

Kostenersparnis-Ziel der Kundenrückgewinnung & Churn Winback

Für ein Wirtschaftsunternehmen ist die Abwanderung eines Kunden mit einem entgangenen Geschäft gleichzusetzen, das mit Kosten in Form von entgangenen Gewinnen verbunden ist. Hierbei ist der gesamte Kundenwert zu beachten, also nicht nur die Gewinne aus den bestehenden Geschäftsbeziehungen, d.h., auch das Cross-Selling-, Referenz- und das Informationspotenzial des Kunden sind hiervon betroffen.

 

Das Unternehmen wird durch den Kundenverlust besonders getroffen, da die Kosten der Rückgewinnung laut den Ergebnissen empirischer Studien maximal ein Drittel so viel wie die Neukundenakquisition betragen, so dass durch KRM-Aktivitäten in großem Maße Kosten eines Ersatzes verlorener Kunden durch neue eingespart werden können. Die An­strengungen um die Wiedergewinnung abgewanderter Kunden stellen somit ein durchaus lukratives ökonomisches Ziel dar.

 

Kundenbindungs-Ziel des Churn Managements

Die Beschäftigung mit der Kundenrückgewinnung, insbesondere mit den Gründen des Kundenverlustes, regt das Unternehmen an, sich mit den eigenen betrieblichen Fehlern und Schwächen auseinanderzusetzen. Diese Kundenverlust-Gründe, die ein Unternehmen durch die systematische KRM-Analyse erhält, bieten wichtige Anhaltspunkte zur Reduzierung der Fehlerkosten und besonders auch zur Abnahme zukünftiger Kundenabwanderung. Die Verfolgung des Kundenbindungs-Ziels bildet somit einen wichtigen Aspekt des Kundenrückgewinnungsmanagements.

 

Schadenminimierungs-Ziel des Churn Winback

Sobald es einem Wirtschaftsunternehmen nicht gelingt, einen Kunden zurückzugewinnen, drohen ihm weitere wirtschaftliche Einbußen durch schädigende Kommunikation des abgewanderten und meist unzufriedenen Kunden. Ein effiziente Kundenrückgewinnung kann negative Diskussionen verlorener Kunden vermeiden oder zumindest verringern helfen.

 

Diese negativen Kundenerfahrungen werden aufgrund der emotionalen Betroffenheit sehr viel häufiger an andere Personen weitergegeben als positive Erfahrungen mit Unternehmen. Wie empirische Untersuchungen beweisen, wird eine schlechte Erfahrung je nach Branche an bis zu elf Personen weiterkommuniziert. Sobald es sich bei den abgewanderten Kunden um Meinungsführer handelt, werden die negativen Auswirkungen sogar noch verstärkt.[4] Daraus ergeben sich klar erkennbare negative Folgen für das Neukundengeschäft und den bestehenden Kundenstamm.

 

Die Mund-zu-Mund-Propaganda ist insbesondere bei Produkten und Leistungen, die einen hohen Grad an Vertraulichkeit voraussetzen (z.B. Banken und Versicherungen), sehr wirksam. Dies ist wegen der hohen Unsicherheit vor dem Kauf/Abschluss zu erklären, die Kunden können die Qualität der Leistung vor dem Vertragsabschluss nicht prüfen und sind daher für negative Informationen sehr empfänglich. In diesem Zusammenhang erfolgt eine Meinungsbildung, die stark durch Informationen von vertrauenswürdigen Personen (Freunden, Kollegen, Verwandten) geprägt ist.[6] So ergab eine Erhebung, dass bei einem Drittel aller Kündigungen weitere Personen aus dem Bekannten- oder Familienkreis das Unternehmen unmittelbar danach verlassen haben. Ein zentrales Ziel des Kundenrückgewinnungsmanagements ist es deshalb, keinen weiteren Marktschaden durch negative Kommunikation (Mund–zu-Mund-Propaganda) von abgewanderten Kunden verursachen zu lassen.

Kundenrückgewinnung Prozess oder Churn Winback genannt

Das Ziel der Kundenrückgewinnung ist es, einen grundlegenden Prozess zu erstellen, mit Hilfe dessen die Aufgaben des KRM effizient und effektiv bearbeitet werden können.

 

Die bisher in der Forschung vorliegenden Konzepte der Kundenrückgewinnung stützen sich auf das 5-Phasen-Modell, bei dem Zielsetzung, Abwan­de­­rungs­analyse, Kundenrückgewinnungs-Aktivität, Kundenrückgewinnungs-Controlling, Kundenrückgewinnungs-Aufgaben/Prozesse im Zentrum stehen. Durch praktische Erfahrungen, Gespräche mit Kundenrückgewinnungsexperten und die empirischen Ergebnisse zur Kundenrückgewinnung wurde offengelegt, dass in der Kundenrückgewinnungs-Praxis noch mehr prozessorientiert gedacht werden muss.

 

Beispielsweise wird in der Unternehmenspraxis die Analyse der Kundenabwanderungsgründe kaum durchgeführt, da sie nur dann bekannt sind, wenn der Kunde dies dem Unternehmen aktiv mitteilt. Bevor jedoch solche Befragungen durchgeführt werden können, müssen verschiedene Prozesse vorgelagert sein. In der Praxis wird somit nicht mit der Analyse der Gründe begonnen, die zur Abwanderung führen, sondern mit der Identifikation der Kunden. Aufgrund dieser Problematik wird im Folgenden ein praxistauglicher Prozess vorgestellt.

Grundsätzlich wird der Gesamtprozess in die folgenden Unterprozesse eingeteilt:

 

  • Identifikation (Fokus: Kündigungsinformation, Maßnahme: Start des Informationsprozesses)
  • Segmentierung (Fokus: Kundenprofitabilität und Erfolgswahrscheinlichkeit, Maßnahmen: Kundenwertanalyse und Rückgewinnungsportfolio)
  • Dialoginitiierung (Fokus: Kontaktaufnahme und Erfolgschancen, Maßnahmen: Kündigungsgrundanalyse und Rückgewinnungsangebot)
  • Kundenrückgewinnung (Fokus: Reaktivierung und Fehlervermeidung, Maßnahmen: Rückgewinnungsgespräch und interne Kommunikation)
  • Erfolgskontrolle (Fokus: Effektivität und Effizienz, Maßnahmen: Erfolgsanalyse und Kosten-Nutzen-Analyse)

 

Ein Schwerpunkt in diesem Kundenrückgewinnungs-Prozess sollte aufgrund der Wichtigkeit auf die Rückkopplung der gewonnenen Informationen (z.B. Kündigungsgründe) gelegt werden (Closed-Loop als Kundenrückgewinnungs-Ansatz).

 

Churn Winback / Kundenrückgewinnung rechtliche Aspekte 

Die Rechtssprechung in dem Bereich des Customer Relationship Managements und speziell im Bereich der Kundenrückgewinnung ist von stetigen Änderungen geprägt. Dieser Umstand macht es notwendig, die bestehenden Kundenrückgewinnungs-Konzepte auf die jeweils neueste Rechtslage abzustimmen.

 

Vor dem Hintergrund der Verarbeitung der von Personen bezogenen Daten sind diverse Vorgaben vom Gesetzgeber zu beachten. Im Folgenden wird deshalb insbesondere auf das Datenschutzrecht und das Wettbewerbsrecht eingegangen. Die Kundenrückgewinnung kommt hierbei vor allem mit der Speicherung von Daten und der Kontaktierung von Kunden in Berührung. Hier sind bei der Verarbeitung von personenbezogenen Daten, z.B. bei der Integration der Daten in einer Datenbank, die Vorgaben des Bundesdatenschutzgesetzes (BDSG) von größter Wichtigkeit. Im Zusammenhang mit dem Kundenkontakt per E-Mail oder telefonisch kommt das Gesetz gegen unlauteren Wettbewerb (UWG) zur Anwendung.

 

Wann ein Unternehmen seine Kunden ansprechen darf:

Im Rahmen des Kundenrückgewinnung sind den Unternehmen hinsichtlich der Kontaktierung enge rechtliche Grenzen gesetzt. Als Rechtsgrundlage ist hier das Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb zu sehen. Mit dem UWG werden alle Markteilnehmer vor nicht zulässigen geschäftlichen Handlungen geschützt.

 

Folgend werden für die Kundenrückgewinnung nicht zulässige geschäftliche Handlungen näher untersucht. Mit dem Nachtragsgesetz aus dem Jahr 2008 kam es zu grundlegenden Änderungen.[2] Der Schwerpunkt der Änderungen bezog sich auf die Werbeansprache per SMS, MMS, automatische Anrufdialer und Faxwerbung.

 

Diese Formen der Kundenansprache sind grundsätzlich so lange unzulässig, wie keine ausdrückliche Einwilligung des Kunden vorliegt. Die (rechtlichen) Rahmenbedingungen werden in der folgenden Darstellung abgebildet.

 

Zu welchem Zweck personenbezogene Daten gespeichert werden dürfen:

Die Frage, auf welcher Grundlage man Kundendaten speichern darf, soll hier analysiert werden. Es gibt hierbei enge Grenzen, in deren Rahmen sich Unternehmen bewegen müssen. Die Kundenrechte zu beschützen, ist die Grundlage des Kundendatenschutzes, deshalb sollen die Kunden auch selbst über die Freigabe und Nutzung persönlicher Daten bestimmen. Die grundlegende Idee der Kundenselbstbestimmung ist, dass jeder Kunde eigenverantwortlich entscheidet, innerhalb welcher Grenzen und wann individuelle datenrelevante Sachverhalte offenbart werden.[5]

 

Grundsätzlich werden Regelungen im Zusammenhang mit personenbezogenen Kundendaten im Bundesdatenschutzgesetz definiert. Es gilt jedoch, weitere Regelungen insbesondere im Telekommunikationsgesetz und dem Telemediengesetz zu beachten. Wichtig ist hierbei, dass diese Sondergesetze einen Vorrang vor den Regelungen des Bundesdatenschutzgesetzes genießen. Folgend werden das Bundesdatenschutzgesetz und das Telemediengesetz näher bezüglich der Auswirkungen auf die Kundenrückgewinnung untersucht.

 

Grundsätzlich muss zu allererst entschieden werden, ob es sich um personenbezogene Daten handelt. Unter „Einzelangaben“ fallen Informationen wie beispielsweise die Adresse, der Name, die Telefonnummer, das Geburtsdatum, die Staatsangehörigkeit, der Familienstand etc. Da diese Informationen insbesondere im KRM von großer Bedeutung sind, sollten die Datenschutzregelungen unbedingt beachtet werden. Erlaubt sind dabei die Verarbeitung, Nutzung und Erhebung nur, wenn die Einwilligung des Kunden vorliegt oder eine andere Rechtsvorschrift dies erlaubt. Nachfolgend werden ebensolche gesetzlichen Erlaubnistatbe­stände aufgeführt.

Einen wesentlichen Vorteil im Wettbewerb mit anderen Unternehmen stellt hierbei das Kundenvertrauen im Umgang mit Daten dar. Optimalerweise sollte dieses Vertrauen durch eine anschauliche und einfache Kundenrückgewinnungs-Informationspolitik des Unternehmens gegenüber seinen Kunden gewonnen werden.

Churn Winback und Ihre Bedeutung

Hohe Fluktuationsraten haben einen weitreichenden, negativen Einfluss auf die ökonomische Stabilität eines Unternehmens. Wenn darüber hinaus noch die ertragreichsten Kunden das Unternehmen verlassen, kann dies existenzgefährdend für das Unternehmen sein. Eine kostengünstige Quelle, zusätzliche Erträge zu generieren, ist demgegenüber das Wiedergewinnen ehemaliger Kunden. Diese Reaktivierung der richtigen Kunden birgt eine Reihe von Vorteilen:

 

Loyalitätsvorteile der Kundenrückgewinnung

Bei einer noch vorhandenen „Restloyalität“ aus der bisherigen Kundenbeziehung kann diese genutzt werden, um eine „zweite Loyalität“ in der Geschäftsbeziehung aufzubauen. Eine Beseitigung von Unzulänglichkeiten und Mängeln kann durch eine höhere emotionale Bindung einen höheren Kundenwert als vor der Kündigung nach sich ziehen.

Ertragsvorteile der Kundenrückgewinnung

Im Rahmen einer branchenübergreifenden Studie wurde festgestellt, dass die Kosten für die Neukundengewinnung bei über 90% der Unternehmen mehr als doppelt so hoch sind wie bei der Kundenrückgewinnung. Bei rund 70% der Unternehmen sind die Kosten der Neukundengewinnung drei Mal so hoch wie die der Neukundenakquisition.

Durch diese günstigere Reaktivierung können Marketingbudgets geschont werden. Des Weiteren steigt in vielen Fällen der Umsatz der zurückgewonnenen Kunden und er bleibt dem Unternehmen länger treu als „normale“ nicht zurückgewonnene Kunden (vgl. Profitabilität zurückgewonnener und permanent treuer Kunden). Damit verbessert sich automatisch die Zusammensetzung des Kundenstammes und somit der gesamte Unternehmenswert.

Reichheld / Sasser zeigen z.B. für den Dienstleistungsbereich, dass eine Reduzierung der Abwanderungsrate von 10% auf 5% über die gesamte durchschnittliche Kundenbindungsdauer hinweg zu einer 75-prozentigen Erhöhung des Kundenwertes und damit auch des langfristigen Unternehmensertrages führen kann.

Wissensvorteile durch des Churn Winback

Probleme, die im Rahmen der Kundenrückgewinnung aufgedeckt werden, sind gute Anhaltspunkte, um Unternehmensprozesse zu optimieren. Die Wechselmotive der Kunden können mit geringem Aufwand von den Firmen analysiert werden. Professionell gemachte Kündigerbefragungen helfen somit die Ursachen für die Beendigung der Geschäftsbeziehung zu erforschen. Die Leistungen des Unternehmens können damit für alle Kunden optimiert und die Kosten von Fehlern (Kundenabwanderung und unzufriedene Kunden) minimiert werden. Dies ist aber nur unter der Voraussetzung gegeben, dass die gewonnenen Informationen unternehmensübergreifend bereitgestellt werden, um somit zu einer Optimierung der Kundenrückgewinnungs Prozesse beizutragen.

 

Imagevorteile durch das Churn Winback:

Wer sich um seine abgewanderten Kunden kümmert, wird eine negative Mund-zu-Mund-Propaganda eindämmen. Somit kann das Kundenrückgewinnungs Management negativen Mund-zu–Mund-Kommunikationen seiner gefährdeten bzw. abgewanderten Kunden vorbeugen. Enttäuschte und verärgerte Verbraucher, die abwandern, kommunizieren dies aktiv mit ihrer Umgebung. Im Gegensatz dazu beginnt der gebundene Kunde mit positiver Mund-zu-Mund-Propaganda, welche den Firmen zu einer (kostenlosen) Imageverbesserung verhilft.

 

Konkurrenzvorteile durch das Churn Management:

Durch das Betreiben eines aktiven Kundenrückgewinnungs Managements kann eine Menge an Informationen über den Wettbewerb generiert werden. Im Fall eines abgewanderten Kunden kann dieser dem bisherigen Anbieter mitteilen, weshalb der neue Anbieter seine Kaufabsicht besser befriedigen kann. Teilbereiche der Geschäftspolitik sowie die Rückgewinnungsaktivitäten können durch die Nutzung dieser Informationen verbessert werden.

Churn Prevention

Prevention bzw. Churn Prevention d.h. die Früherkennung drohender Kundenabwanderung und deren Verhinderung kann als die höchste Kunst des Kundenrückgewinnungsmanagements bzw. Churn-Managements gesehen werden.

 

Der Nutzen aus der Kundenabwanderungs Prevention (Churn Prevention) liegt in der Früherkennung der abwanderungsgefährdeten Kunden. Dem Unternehmen bietet sich damit die Chance, die drohende Abwanderung (Churn) rechtzeitig und zu deutlich kostengünstigeren Konditionen als nach der Kündigungsaussprache durch das Churn Prevention (hat nichts zu tun mit fraud prevention) zu verhindern. Die große Problematik im Churn Management liegt derzeit nicht in der Wahl der geeigneten Rückgewinnungs-Maßnahmen, sondern in der frühzeitigen Erkennung und Prevention abwanderungsgefährdeter Kunden. Hier soll deshalb auf die Notwendigkeit der Integration eines Churn Preventions Prozesses im Rahmen des Churn Managements hingewiesen werden. Zur Berechnung von Abwanderungswahrscheinlichkeiten kommen in wissenschaftlichen Studien insbesondere drei verschiedene Verfahren zum Einsatz:

 

  • Traditionelle statistische Verfahren (Markov-Ketten-Ansatz, Hazard-Rate-Modelle)
  • Regelbasierte Systeme (Wenn-Dann-Entscheidungsbäume)
  • Data-Mining-Verfahren (Logistische Regression, Neuronale Netze, Diskriminanzanalyse)

 

Churn Prevention - Traditionelle Statistik:

Im Rahmen des KRM sollen bei der (traditionellen) Statistik verschiedene Hypothesen auf ihren Wahrheitsgehalt untersucht und mit Hilfe von Statistiksoftware überprüft werden. Bei diesen klassischen Verfahren ist die Beachtung komplizierter und nichtlinearer Beziehungen nur mit Abstrichen möglich. In der Kundenrückgewinnungstheorie werden der Markow-Ketten-Ansatz und die Hazard-Rate-Modelle genannt.

 

Im Konsumgüterbereich wird seit 1974 der Markov-Ketten-Ansatz verwendet. Dort wird mit seiner Hilfe die Marken-Wiederkaufwahrscheinlichkeit bestimmt. Auf die Kündigungsprävention angewendet, ist es das Ziel der Markov-Ketten, die Wahrscheinlichkeit eines Statuswechsels (aus einem Kunden wird ein Nicht-Kunde) zu berechnen.

 

Mit dem Markov-Ketten-Ansatz ist jedoch die Berechnung der Abwanderungswahrscheinlichkeit des gesamten Unternehmenskundenbestandes nicht durchführbar. Des Weiteren sind mit dem MK-Ansatz viele Bedingungen (z.B. identische Wahrscheinlichkeiten beim Übergang in einen neuen Status bei allen Kunden) verbunden, die einem Einsatz als KRM-Frühwarninstrument entgegenstehen. 

 

Ein weiterer Ansatz zur Untersuchung des KR-Prozesses ist das Hazard-Rate-Modell.

Bei diesem handelt es sich um eine Analyse, mit deren Hilfe das Eintreten einer bestimmten Begebenheit (die Abwanderung des Kunden) zeitlich genau bestimmt wird.

In den Wirtschaftswissenschaften wurden mit Hilfe der Hazard-Rate-Modelle z.B. Frage­stellungen in Bezug auf die Dauer bis zum Kauf eines neuen Produktes erforscht.

 

Der Nutzen des Hazard-Rate-Modells ist insbesondere durch den prozessorientierten Erhebungsentwurf gegeben. Damit sind HR-Modelle ausgezeichnet für Analysetätigkeiten geeignet, jedoch als Prevention Werkzeug ( Frühwarnwerkzeug) sind sie nicht geeignet.

 

Churn Prevention - Regelbasierte Systeme:

Die (regelbasierten) Systeme sind aus der Entscheidungstheorie hervorgegangen. Grundlage sind „Wenn-Dann“-Annahmen, die auf der Grundlage von Expertenwissen verwertbar gemacht werden. Bei regelbasierten Systemen muss ein besonderes Interesse an der Festlegung der wichtigsten Frühwarnindikatoren wie Wechselankündigungen, Verringerung der Produktnutzung oder Beschwerden gelegt werden. Die Richtigkeit der Prognose hängt im starken Maße von den festgelegten „Wenn-Dann“-Beziehungen ab.

 

Klarer Vorteil von regelbasierten Systemen ist die sehr gute Verständlichkeit und Nachvollziehbarkeit des Churn Prevention Verfahrens. Weiter ist auch eine grundsätzliche Anwendbarkeit des Churn Prevention Verfahrens auf den gesamten Kundenstamm gegeben. Demgegenüber steht das Problem, dass die Qualität des Prevention Mechanismus (Frühwarnmechanismus) sehr stark von den Expertenannahmen abhängt.

 

Churn Prevention - Data Mining:

Im Rahmen des Data Mining soll mit Hilfe von verschiedenen Datenanalyseverfahren das Frühwarnverfahren komplett automatisiert werden. Diese Automatisierung ist der Kernpunkt, der das Data Mining gegenüber klassischen statistischen Verfahren unterscheidet.

 

Es geht darum, aus vorhandenen Datenstrukturen zu automatischen Hypothesengenerierungen zu gelangen. Data Mining wird insbesondere bei großen Datenmengen herangezogen und kommt bei der Prognose der Abwanderungswahrscheinlichkeit durch Verwendung von logistischen Regressionen, neuronalen Netzen sowie von Diskriminanz-Analysen zum Einsatz.

 

Churn Prevention - Diskriminanz-Analyse:

In den Wirtschaftswissenschaften wird die Diskriminanz-Analyse zur Untersuchung von Gruppen- bzw. Klassenunterschieden verwendet. Mit Hilfe der Diskriminanz-Analyse können die Werte einer abhängigen Variable durch die Werte einer oder mehrerer unabhängiger Variablen erklärt werden. So kann damit z.B. beantwortet werden, ob ein Kunde abwanderungsgefährdet ist oder nicht.

 

Praktisch angewendet wird das Verfahren in der Wirtschaft z.B. bei der Bonitätsüberprüfung des Kunden. Die Vorteile der Diskriminanz-Analyse liegen in der Skalierbarkeit und der Transparenz des Verfahrens. Das Verfahren ist zwar selbstlernend, jedoch an sein Gleichungssystem gebunden und kann sich deshalb nicht an veränderte Umweltbedingungen anpassen. In der Unternehmenspraxis wird jedoch aufgrund fehlender inferenzstatistischer Prüfungen eher auf die logistische Regression zurückgegriffen.

 

Churn Prevention - Logistische Regression:

Die logistische Regression beruht darauf, dass nicht die Wahrscheinlichkeit der Abwanderung, sondern die wichtigsten Einflussfaktoren untersucht werden. Es wird dabei geprüft, welcher Bezug zwischen den unabhängigen Variablen wie z.B. „Kundenzufriedenheit“, „Nutzung von Produkten“ oder „Umsatzrückgängen“ und der dichotomen Variable (Kunde abgewandert, ja oder nein?) besteht.

 

Die logistische Regression kann erstens die unabhängigen Variablen in Bezug auf die Abwanderungsentscheidung bestimmen. Zweitens ist auch die Berechnung der Abwanderungswahrscheinlichkeit möglich (auch wenn sich die Variablen ändern).[9] Die logistische Regression kann zur Erklärung des Abwanderungsverhaltens verschiedenste Kundenmerkmale integrieren und stellt damit nicht unbeträchtliche Anforderungen an die Kundendatenstruktur. Die LR ist in der Anwendung sehr transparent und sehr gut in alle gängigen Statistik-Software-Pakete integriert.

 

Churn Prevention - Neuronale Netze:

Die mit Abstand am komplexesten der dargestellten Data-Mining-Methoden sind die neuronalen Netze. Deren Ziel ist es, aus den jeweils vorliegenden historischen Daten zu lernen. Ein neuronales Netz soll fähig sein zu erkennen, wann (welche Eigenschaften müssen zutreffen?) ein Kunde ein Unternehmen verlassen wird. Als Ergebnis soll das neuronale Netz die gelernten Eigenschaften auf neue Datensätze anwenden. Prinzipiell orientiert man sich dabei an den Vorgängen in (biologischen) Systemen. Die kleinste Einheit ist dabei das Neuron, es soll Informationen von anderen Neuronen verarbeiten oder weiterleiten.

 

Bis dahin ist die Vorgehensweise gegenüber der Regressionsanalyse sehr ähnlich, jedoch werden nur bei neuronalen Netzen die gewonnenen Informationen durch eine (nichtlineare) Aktivierungsfunktion berücksichtigt. Ein neuronales Netz liegt erst vor, sobald sämtliche Neuronen auf der Grundlage von Hierarchien miteinander verkettet sind.

 

Durch den Einsatz von neuronalen Netzen kann eine hohe Vorhersagequalität erreicht werden. Nachteil dieser Methode ist die schlechte Nachvollziehbarkeit. Dementsprechend ist es keine leichte Entscheidung, bezüglich der Erstellung eines Abwanderungsfrühwarnsystems auf neuronale Netze zurückzugreifen oder eine andere Methode zu verwenden. Die Empfehlung des Autors lautet: Der Genauigkeitsgrad des neuronalen Netzes ist entscheidend und überwiegt eine schlechte Nachvollziehbarkeit bei weitem.

 

Churn Prevention - Zusammenfassende Beurteilung der Abwanderungsfrühwarnsysteme:

Grundsätzlich lassen sich die Präventionsverfahren nach den Bausteinen „Umsetzbarkeit“, „Implementierung (Dauer)“, „Objektivität des Verfahrens“, „Betriebsaufwand (laufend)“, „System-Integrationsaufwand“, „Ganzheitlichkeit“ und „Gesamtbewertung“ (Ergebnis aus der Summe der sechs Einzelkriterien) bewerten.

Die Tendenz geht bei den einzelnen Methoden klar in Richtung Data Mining (insbesondere in Richtung der logistischen Regression), da diese es erlauben, große Kundenbestände zu analysieren. Regelbasierte Systeme sind relativ einfach in die Unternehmenspraxis zu integrieren – jedoch hängt die Qualität sehr von den vorgegebenen Algorithmen, also der Qualität des umsetzenden Experten, ab.